外企HRSSC采访纪实：战略转型下的电子签约引入历程

如今，HRSSC（人力资源共享服务中心）已经成为中大型企业人力资源管理的重要支撑。尤其是当原有的竞争优势减弱面对持续变化的商业环境，企业战略对人力资源管理尤其是HRSSC提出了新的要求，组织支撑战略不再是空谈。

 

 

零售快消企业，尤其是外企就是一个很好的佐证。

 

1、当前零售快消企业的人力资源数字化发展情况如何？

 

2、建立HRSSC的背景是什么？组织如何支撑企业战略落地？

 

3、为什么HRSSC会牵头引入电子签约？

 

4、引入电子签约前都做了哪些准备工作？

 

5、如何保证电子签约在企业的推广落地？线上签署给业务发展带来了哪些影响？

 

前不久我们带着一系列问题与外企的HRSSC负责人作了深度交流。

 

上上签：当前你所在的零售快消企业，HR数字化发展情况如何？

 

嘉宾：我们开始做数字化比较晚，且相对缓慢，尤其是跟国内企业用两三年的时间就能搭建好数字化平台的速度相比。

 

上上签：缓慢可能是受国外总部安全合规的影响还是有其他原因？

 

嘉宾：一是global的原因，另外是内部的技术人员不够，像我们的IT其实是技术支持，帮大家解决基础性的问题。而所有的软件开发，包括后期维护，基本会找外部供应商。通常外部供应商在帮企业搭建好之后，后期的维护会比较麻烦，不像有些公司自己有开发的同事，可以做稳定运营。所以一方面技术的限制也让企业没有办法快速推进数字化。还有一方面是当前面临业务的快速转型，相较于业务转型，HR的转型相对就没有那么迫切。

 

上上签：因为HR也要紧盯着业务为业务赋能，你刚才提到业务转型，现在业务面临哪些挑战，或者说未来转型的方向是什么？

 

嘉宾：与前几年外企进入国内具有明显优势相比，随着国内本土零售快消企业的相继崛起，如今销售的高峰期已经呈现逐年下滑的趋势，特别是近两年。销量在下滑，意味着以前的那种模式在现有的市场上很难再去运用，它可能会导致销量持续地下滑。所以业务的策略以及销售方式，包括内部的管理方式全部需要转型。

 

上上签：你刚才提到一个关键是近两年，为什么这是一个比较重要的节点？

 

嘉宾：我们的产品刚进入中国时恰好赶上国内掀起健康饮食的潮流，当时在国内市场这种产品几乎是没有的，所以一经引入业绩就爆发式增长。当时不需要研究太多业务的打法，基本上是供不应求的状态，就是消费理念恰好赶上了好的时机。经历了那段时期之后，其实企业在整个营销方式各方面是没有完全转变过来的。回首再看，抓住的是70、80后那一代人，而年轻人对品牌的感知度还很弱。

 

如何让品牌年轻化，针对这个问题我们做过很多尝试，中间试过变换口味，但是新的口味卖得不太理想。另外我们发现受制于之前对我们产品的固有印象，很难再在原有的消费场景中扩大新的售卖场景。所以我们要打破消费者的既定观念，不断传递“不仅限于某个场景，其实在任何场景都可以食用”，到现在我们仍旧在转型的路上。

 

上上签：总结来看就是当原有的竞争优势减弱时，企业才开始正视之前业务增长中忽视的问题。这时组织在支撑战略转型落地的过程中有哪些动作？

 

嘉宾：之前处于风口期大家更多关注如何开展业务，现在转型期大家要做的事情更加精细化，包括梳理分析业务数据，将分析后得出的参考意见给到销售，销售还要按照总部统一的要求每天执行相应的销售行为等。此时业务的精细化运营对于人的数据分析要求得更为细化，对HR来说也需要数据支撑，比如招聘成功率、试用期流失率，各项指标可能都需要有数据化的统计。这时企业对数字化系统的要求就会提上日程。

 

上上签：这是否也是合同线上化需求出现的背景？我们从服务的一些外企客户中发现，很多电子签约项目都是HRSSC在牵头立项和落地，您作为HRSSC的负责人是否能介绍一下SSC和其他的数字化实践细节？

 

嘉宾：首先介绍一下为什么有SSC，因为我们的销售遍布在全国所有省份，甚至是四线城市也有我们的销售业务员。所以面对遍布在全国庞大的销售员群体，以前是靠当地的HR负责处理所有的入转调离，比如一位在北京的HR，可能同时需要为天津、石家庄等几个地方的业务员，包括主管、经理提供服务，这就意味着如果没有SSC，他要提供入转调离所有操作类服务，包括录系统，打印合同让员工签字等。

 

 

在这种分工情况下，对HR的角色来说，更多的是执行，没有办法升维到战略层面，也无法助力业务的战略执行。因为面临业务转型，HR在转型期其实需要承担更大的责任，就是推动变革。如果大量的工作都是处理这种操作类的事项，就很难释放精力。基于这个背景，组建了SSC。

 

理想状态下SSC把所有的入转调离这种操作类工作都收归至总部，当地的HR会转变成BP角色，可以更多地参与到业务中去，推动一些变革项目。最开始SSC只是将每位HRBP手上能够远程操作的日常事务收回来，并未进行标准化管理，也就是说各地执行标准不一致，SSC也用不同的标准操作。这样执行起来非常低效。比如购买社保，一位员工如果在华南地区入职，他在当月的任何一天入职，企业都会为其买社保。但是在华北，如果是在15号之前入职的员工，我们会给他买当月的社保，15号之后入职的员工，就只能下个月才开始买社保。HR的操作完全不一样。

 

为了提升效率，SSC在标准化流程和操作规范上做了优化，全国执行统一标准。只有遇到极少数个性化问题，才由SSC经理决策。因为SSC已经将事务性的工作收回，目前各省的HR数量已经由原来的3-4位减少至1位，在人效上面有了很大的提升。

 

上上签：刚才我们一直讲的是SSC的发展现状，未来的规划是什么？

 

嘉宾：未来SCC一定是往更智能化的方向去做，我们上了电子签之后，大家都看到了效率的提升，接下来会逐步把一些可能还没有交给我们做的事情，再去进行整合，尽可能减少HRBP的工作。

 

上上签：前面提到电子签约让大家看到了效率的提升，当初是基于什么考虑引入电子签约的？

 

嘉宾：我们曾在2年前就开始计划做电子签，但是当时因为电子签涉及法律的一些风险性，外企一般对法律的风险性要求比较严，所以一直都没有提上日程。后续因为疫情，像北京市社保局也颁布了电子劳动合同的合法性文件，从那个时候开始，我们就有了这个想法。但据我所知，一些外企其实在2020年之前就已经开始做了。他们是2018年左右搭建SSC，19年左右开始做电子签。

 

另外为什么考虑引入电子签，如之前提到的，在没有电子签的时候，都是由当地的HR把合同打印出来给员工签，很多时候员工跟HR还不在一个地方，因为一个省就一个HR，且位于省会城市。比如HR在广州，当深圳入职一位员工时，HR要把合同的打印版发给员工，员工签完字再寄给HR，HR复核没有问题之后，再把它寄给总部，总部SSC再复核一遍没有问题，再录入系统。整个流程非常长，而且对于BP来说，很难辨别是否由员工本人签字。

 

 

当时的想法是要减轻BP的工作量，我们怎么样做可以把这一块工作拿过来，电子劳动合同就是最好的方式。

 

上上签：从决定引入电子签约到后期上线，这期间你们都做了哪些工作？尤其是如何取得总部的同意，以及如何选择适合自己的服务商？

 

嘉宾：我们为了征得总部的同意，费了不少口舌。我们之前采访过其它外企，对方也跟我们讲了如何说服美国总部的故事，因为涉及隐私等数据，所以需要拿取大量的数据告诉总部这在中国是合法的。另外让总部知道电子签约的操作如何的便捷，怎么样能够适用到中国的一些场景，并手把手做了示范，示范演练之后才开始同意。在总部同意之后，我们开始选择电子签的服务商，当时比较谨慎。我们要求几家供应商提供一些曾经合作过的客户，后续一一进行了电话访谈。访谈完之后，上上签给我们最好的印象是平台非常灵活，因为当时企业内部已经开发了一个员工自助平台，我们需要将电子签嵌入进去，希望它有一个灵活的操作后台，我们可以在里面做任何的设置。

 

此外，上上签的顾问很专业，专业度体现在对于系统的熟知度，以及了解如何在各种场景运用电子签，包括对HR流程的理解，这些都很关键，所以当时从这几个维度进行了评判。

 

 

上上签：后面在项目上线的过程中，你们是如何让大家接受电子签约的？推广是否顺利？

 

嘉宾：上线前，我们先给所有的HR介绍了电子签，告诉大家未来我们的入职流程会有哪些变化，大家可以看到这种变化极大地减轻了工作量，所以本身就有一个很好的印象。过程中我们的沟通是不间断的，包括项目进行到了什么阶段，预计在何时上线。上线之前，首先SSC内部要测试，另外也邀请了使用方HRBP，给他们一些虚拟账号，假设他是一位新员工，通过完整地走完入职流程，可以自己去感受。过程中哪些体验不够友好我们继续改进。

 

 

另外，面向员工时，我们会发通知解释电子签的合法安全性、便捷性，后续需要大家在收到短信之后点击链接进行签署，中间可能需要进行一些实名验证，不过无需担心，我们已经与第三方机构签署了保密协议等文件，打消员工的顾虑。

 

 

上上签：后续除了劳动合同，还有其他的场景用到电子签吗？

 

嘉宾：在劳动合同使用电子签约签署之后，我们就知道其实所有的协议都可以线上签。刚好我们的员工手册，一到两年更新一次，每更新一次需要所有员工签字，以往是由SSC把更新版的员工手册发给全员，员工需要签字，签字的工作就是由HRBP去收集。这时HRBP会面对所有的主管，因为很多业务主管跟BP不在一个地方，主管去找员工签字，签完字之后收集汇总给HRBP。HRBP复核没有问题之后寄给SSC，然后SSC又继续复核，这样才能够确保所有人都正常的签署，这项工作在以往起码要花费三个月以上的时间。

 

 

因为一位HRBP至少负责两百多人，而且要寄往不同的地方，快递费也很多。何况还不能确保签署人的签署意愿是否真实可靠。所以我们将电子签约的模式推行到了员工手册的签署中，基本上半个月不到，就完成了全员签署，而且后台可以非常准确地知道签署状态，不需要BP在中间做任何的催促。后面SSC会将签署情况整理出来再提醒BP还有哪些人没有签，效率的提升非常明显。

 

上上签：另外，不知道您所在企业的人员流动率如何，我们其他行业有这种情况，比如人员离职，SSC为其开具了《离职证明》，后面新入职的那家企业会打电话回访，或者去上上签官网验签。您这边会不会涉及这些？

 

嘉宾：我们的《离职证明》也采用了电子签，先引导员工使用电子《离职证明》，因为我们大量员工离职后去的也是知名企业，大家基本都认可这种形式。但是如果员工去的公司实在不接受，可以再找公司补开纸质版。事实上，我们通过上上签开具的电子证明文件已经得到了大使馆、银行、社保机构的认可。

 

“原本具有的核心竞争力可能会因为跟不上环境的变化，而成为企业发展的桎梏。”这不是一家企业面临的问题。在和外企HRSSC负责人沟通过程中，能够明显地感知到外企在紧跟时代变化中所做的努力。在各种努力当中，战略的制定和高效执行堪称第一要务，这也意味着组织要跟上战略，尤其需要组织成员的技能得以支撑企业的战略选择。

 

我们都在谈数字化转型，到底转什么？除了借助数字技术让业务端持续为客户创造价值外，对内则是组织基于数字化可以怎么为战略服务。如果人力资源还将自身包裹在一个独立的职能部门套子里，被冗长的流程所限制，显然难以帮助企业成员实现当下的业绩目标，遑论关注更远的未来。

 

本次访谈的企业就是一个典型案例，在业务亟待转型时，人力资源可以通过引入以电子签约为代表的技术确保组织成员摆脱低效事务，释放精力更快地理解外部环境变化。

 

到这里就结束了吗？显然这才迈出了第一步。紧随流程线上化的下个阶段是数据运营，如何通过线上合同签署给予组织一些数据反馈？是否很好地应用了招聘系统分析招聘渠道的ROI？当人力资源能用数据说话的时候，“战略伙伴”的角色才是实至名归。